top of page
搜尋

成功的核心,无非是帮助别人成就自己



转自:中国投行 帮助行为是管理的一种重要方式,管理者对下属的及时帮助能够让下属更快的适应工作,解决工作中的问题。培养下属之间相互帮助的习惯,也有利于团队战斗力和凝聚力的提升。但在实际中,施助者往往会犯这样或那样的错误,影响帮助行为的结果。如何正确帮助他人?本文中的7大原则建议你反复咀嚼。 帮助行为常常会出错:作为施助者,我们经常会感到自己的好意帮助被别人断然拒绝或忽略;作为受助者,我们经常感觉到没有得到真正需要的帮助,我们会得到错误的帮助,我们会觉得别人过于热心,更糟糕的是,当我们发现自己没意识到自己受到最好的帮助时,我们才发现已经太晚了,因而会感到愧疚不已。为了发现这些复杂性的根源,我总结出一些观点,为大家提供一些思考、原则和建议。 提供帮助的准备 虽然帮助行为是一种常见的社会过程,但它不是唯一的社会过程。我们与他人的人际关系具有很多其他功能。为了有效地提供、给予和接受帮助,我们也需要具备把精力从眼前的事务转移开,做好施助和受助的准备。 在当前形势突然发生变化、我们必须通过帮助行为或可以通过帮助行为解决问题的时候,我们就要做好施助和受助的心理准备,这正是我们要接受的社会训练的一部分。但寻求帮助和伸出援手的冲动常常会与当前的事务发生冲突。 我们无法预测在陌生人、朋友或配偶请求帮忙时我们会不会有事在身、分身无术或不愿伸出援手。当学生和同事在上班时间到我的办公室拿工作上的事情请我帮忙的时候,我会为他们不自行解决问题而勃然大怒,也会因不懂如何帮忙却不敢承认而备感尴尬和威胁,还会为分身乏术而无能为力。 专业的帮助人士往往不愿在正式帮助场合之外向别人提供帮助,例如,医生会拒绝在朋友聚会上向人提供治疗建议,而心理治疗师也不会为朋友提供梦境分析这样的帮助。当我们在匆忙完成一件事情的时候,为他人提供建议或指导会转移我们的注意力。 伸出援手的个人障碍在不同时间以不同的方式被暴露出来,说明了我们是否情愿施助是一种选择而非自动反应,尽管文化规则要求我们应该对别人的求助做出回应。如果我们想成为一个乐于助人的人,我们就必须意识到自己会升起各种内心冲突,有时候我们会选择对别人的求助袖手旁观。 我发现此类最具代表性的例子出现在我驾车时。如果并行车道上有人使用转向灯表明进入我所在车道的愿望,我会在下面的三种选择中选其中一种做法:第一种,通过减速给那个人让路;第二种,跟紧前面的车,不给那个人留下加入的空间;第三种,对闪烁的转向灯视而不见。我发现,我在放松和平和的状态下更容易保持一种乐于助人的心态。当我行色匆忙或处于不利形势的时候,我会选择对别人的求助袖手旁观。 类似的选择也存在于对待乞讨者的态度上,我可以慷慨解囊,也可以听完对方的陈述后保持沉默,甚至可以绕过他避免反复请求。重要的是,我们要认识到各种各样的帮助请求始终都以各种方式存在于我们的身边,所以我们需要做出选择,决定是否伸出援手。 接受帮助的准备 如何做好接受帮助的准备也是一个不小的问题,因为不管你是否向别人提出请求,别人都有可能主动伸出援手。如果别人突然主动向我伸出援手,我必须对他的主动做出反应,并应对我片刻之间产生的“低人一等”之感,要么我会立即意识到自己的确需要对方提供的帮助,要么很糟糕的是我不得不面对这样的疑惑:我觉得自己还好,根本不需要别人的帮助,可为什么给人一种需要帮助的印象呢? 当某人帮助我们的时候,我们无法预测他何时会出乎意 料地提出一条建议或贸然切入我们正在进行的工作,我们可能不愿意或无法接受他的帮助。 在此举一个多余帮忙的例子吧。我女儿在参加一个水彩画学习班,她不会给大树上色。这时,老师走了过来,顺手抓起画笔,勾勒出一棵大树的轮廓,而我女儿则生起气来,觉得非常受伤,因为她想整张画布上都完全是她一个人的作品。有时候,我们都有过于热心的毛病。我曾观看过一堂网球课,我注意到,教练总是纠正学生的每个击球动作,到最后,学生已经完全不知所措了。 保持一种随时伸出援手或接受援手的状态意味着你必须从内心深处承认这样一个事实:不管在何时,在什么情况下,你都必须做好主动提供、给予和接受帮助的一切准备。这一点就是我们所说的第一原则。 原则一:有效帮助源于双方的自愿  建议1.1:在提供、给予和接受帮助之前,问一问自己的情绪和意愿。 当我们的真正意愿并非是提供帮助的时候,例如完成一项工作或打败比赛对手。 建议1.2:了解自己提供帮助和接受帮助的动机。 帮助关系中的互惠规则是明确的,所以如果我们发现自己不愿意提供帮助或接受帮助,我们必须首先想办法避免遇到这样的情况。一旦我们置身于帮助关系中,我们就必须遵循规则。 建议1.3:当你的帮助没有被对方接受的时候,不要觉得被冒犯了。 不仅不能觉得自己被别人冒犯了,还要反思一下自己或许根本没有想过对方是否真正准备或能够接受你的帮助就贸然行事,或许你问都没问就误以为对方需要你的帮忙。 我非常清楚地记得有一次野餐,当我要帮助一个三岁男孩拿一个装得过满的盘子时,被他的父亲严厉地制止:“让他自己来,他必须学会如何自食其力。”每一种情况都是不同的,帮助行为有时是不被需要或不合时宜的。 原则二:有效帮助源于双方的平等感  建议2.1:向你请求帮助的人会感到不自在,所以一定要弄清楚他的真正需要是什么,并以最佳的方式为他提供帮助。 如果你这么做了,受助者会觉得对整个局面有所把握,因此会更愿意接受你的帮助。要随时确定受助者是否得到了所需的帮助,不要过于关注自己的帮助需求而表现过度,要把受助者的需求放在第一位。 建议2.2:如果你是受助者,一定要寻找机会让施助者知道哪些是有用的帮助,哪些是无效的帮助。 要记住,这才是真正的人际关系。作为一名受助者,向施助者提供信息是非常有益的行为,这样,施助者才知道什么是真正有益的帮助。 当向别人求助的时候,“低人一等”的感觉非常明显。同样微妙但不舒服的感觉是通过错误的帮助或过多的帮助把对方“降低一等”。 当别人主动帮助我做一件我原本可以独立完成的事情时,我会认为别人觉得我没有能力完成,因而我会觉得自己非常窝囊和愚蠢。另外,当我已经寻求别人的帮助之后,如果施助者仍然喋喋不休地指手画脚,我也会觉得非常气愤。 我曾经向读者征求他们对我的一本书的意见,那是一件令我印象深刻的事。在得到读者的反馈之后,我理解并接受了他们的建议,并准备对此书进行修改,但我发现有一名读者却在书中做了好几处标记,试图向我解释几个非常简单的观点。这位读者根本不知道,我早就对这段文字做过非常微观的分析,并简化了这个观点。所以,作为一名受助者,我也必须学会如何向施助者做出反馈,让对方知道我已经不需要帮助了。 原则三:有效帮助源于施助者的正确角色定位  建议3.1:没有提前调查,不要自认为了解哪种帮助形式才是真正需要的。 即使别人提出了帮助请求,或者你明确地看到对方的需要,在进入专家或医生的角色之前,也一定要询问对方需要什么样的帮助。我把施助者的三种角色进行了清晰的分类: 第一种,用专门知识或特殊服务为受助者提供服务的专家型施助者; 第二种,诊断受助者的状况并提供治疗方案和专业服务的医生型施助者; 第三种,把求助者置于一个联合询问过程中的过程顾问型施助者,此类施助者往往会通过对求助者进行询问确定求助者的真正需求,建立起信任关系,让完整的信息浮出水面。 在一段帮助行为的最初阶段,不管你受人请求,还是自告奋勇,抑或有备而来,要演好施助者的角色,最好是从过程咨询开始。在没有获取足够多的信息之前,你根本无从得知自己的专业技能和诊断技能是否真的能够派上用场。你可以在这段帮助行为的最初几秒内或整个过程中扮演过程顾问的角色,但如果这样的帮助方式是合乎需要的,你就必须从这个阶段开始工作。 建议3.2:在一次正在发生的帮助行为中,定期检查自己扮演的角色是否依然有用。 不要以为以前奏效的措施会一直奏效,形势时刻发生着变化,所以你必须准备着随时变换自己的角色。在团队合作、看守、组织改革项目等长时间的帮助行为中,专业服务和诊断技能在某些阶段会变得至关重要。在此情况下,施助者要变换角色。 但是,为了避免过于热情或帮忙不当,施助者应该做好准备,随时转换到过程顾问的角色,以保证自己提供的帮助仍然是适宜的。施助者和受助者都要意识到,在一定时间内恰当的帮助在另一个时间段内未必仍然恰当,双方都要采取灵活的态度。 建议3.3:如果你是受助者,在得不到实际帮助的时候要如实告知施助者,不要害怕。 对于专业施助者和过于热心的朋友来说,打断他们的好意相助以保证过去那种有效帮助是非常有必要的。如果受助者不告诉施助者及时转换角色,施助者就无从得知。 原则四:你的所言所行都是影响未来人际关系的因素  建议4.1:作为施助者,你要学会评估自己的一言一行会给这段帮助关系造成的潜在影响。 沟通不是一种选择。你在某种情况下所做的一切都传达出一定的信息,因此,沟通是一种介入。面对别人的请求,你可以袖手旁观,也可以充耳不闻,或者直接避开这样的帮助关系。但是,即使袖手旁观,你也会给别人造成某种印象,其他人会把你看做一个冷漠的人,等你真正想要伸出援手的时候,对方未必会向你求助。如果你身处一个以助人为乐为企业文化的组织里,你会因此被看做一个异类而受到排挤。 你可以了解并承认当前的情况仍无动于衷;你可以在接到别人请求的情况下断然拒绝。不管选择哪种做法,你都阻止了帮助关系的发展,更糟糕的是,你可能因此得罪了求助者,求助者将因此对你产生一种否定的看法。如果你决定伸出援手或慷慨相助,这至少会向别人发出一个信息:你是一个乐于助人的人。 但如果你热心过度或不明就里地帮了倒忙,无疑将会事与愿违,你也将被看做一个不受欢迎的爱管闲事的人。重要的是,不管你做了什么,你都在向别人传递信息,你在介入某件事并应留心现实。除非你不被发现或者无法伸出援手,但你可以参与沟通,你的沟通应该建立在你希望的介入方式基础之上。 建议4.2:如果你是受助者,你也应该明白你的一言一行都在向外界传递一种信息。 自己的行动属于哪种类型?要考虑到自己的行动可能对这段帮助关系产生什么样的影响。你是在承认别人的帮助,感谢别人的帮助、抵制别人的帮助,还是积极地否认别人的帮助?你对施助者做出回应了吗? 建议4.3:当你向施助者反馈信息的时候,尽量进行客观的描述,把判断的成分降到最低。 要维持帮助关系的平衡,保证受助者继续感到不错,就要求我们思考何时向受助者做出反馈,以及应该给受助者什么样的反馈。我们知道,在心理学里,正面的强化工作行之有效,因为它把人的行为引向教师或教练希望的方向上去。我们也知道,负面的强化工作或惩罚有利于消除不良行为。我们从反馈理论得知,最佳的反馈应该是客观的描述,因为受助者可以据此做出评估。这些都是行之有效的指导方针,但并不能解决帮助关系中某些微妙的问题。 建议4.4:将不合时宜的鼓励降到最低。 在构建帮助关系的过程中,鼓励——正面的强化工作——当然是合适的。但如果处理不得当,这样的鼓励很快就会变成一种高人一等的姿态和侮辱。 我的计算机培训师总是对我所做的一切都大加赞扬,而我发现,如果他对我早已熟练掌握的某项操作还赞不绝口,我就会非常生气。即便是我仅仅敲击了几下键盘,他都会毫不犹豫地大赞“真棒”,而我却在心里犯嘀咕。我知道他的赞扬是好意,但却忘记了我希望他认识到我早已对基本操作烂熟于心,只有必要的奖赏才能代表我的最新进步。他越是对我操作的那些简单的程序赞不绝口,我就越难以吸收他教给我的新知识。他没有留意到自己那套机械的做法会产生什么样的后果,而我也不能打断并告诉他我的真实感觉。 建议4.5:将不合适的纠正减少到最低限度。 如果受助者要有所行动,或者提出一个错误的观点,施助者该如何做?施助者所面临的矛盾是应该立即指出对方的错误(这会被看作惩罚和贬低对方的行为),还是稍后再跟对方提起这个问题,抑或听之任之。 如果受助者的错误做法或错误观点会立即产生负面影响,例如,学车者想要转向单行车道,显然施助者要立即予以纠正。但是,如果在学习计算机操作和网球击球动作的过程中,这样的错误是非常常见而又没有任何危害的,施助者就不必紧张,不用每次都指出学习者的错误。如果学习者可以学会找出自己的毛病,那么这将树立起他的自尊心。我也发现,在扮演类似的教练角色时,询问受助者是否需要我为他指出错误的做法也是非常有益的。 原则五:有效帮助源于纯粹性询问  建议5.1:必须用纯粹性询问开始帮助行为。 不管对方的求助要求多么明确,在做出回应之前,务必停下来思考几秒,然后再决定以何种方式做出回应。 建议5.2:不管对方的求助听起来多么熟悉,尽量表现出从未听到过那样充满兴趣。 纯粹性询问是很困难的,因为需要我们尽量避免偏见、成见、设想以及基于以往经验的期待。第三个向你询问如何前往马萨诸塞大道的人并不一定与前两名询问者有同样的目的地;孩子每次请你辅导家庭作业的时候,他的原因可能都有所不同;医生知道各种各样的病因都可能引发头痛,因此需要对有各种不同头痛症状的病人采取不同的治疗方案;每个机构发展咨询师都知道每个客户寻求文化审核的原因各不相同;社会工作者知道所有的家庭争吵也绝不是如出一辙的。将所有情况都归为一类的做法会增加人际关系无法构建、帮助关系无法建立的风险。 纯粹性询问的关键是一个叫做“走进你的无知”的奇怪概念。如果你提出问题的目的只是为了检验自己的成见和假说,客户会感觉到这一点并进入你的领地,而不是向你坦白更多他关心的问题。为了走进你的无知,并将偏见降到最低,你必须问一问自己到底有什么真正不懂的。 纯粹询问在一段人际关系的初期是最重要的步骤,原因在于它提高了求助者的地位,将有用的信息最大化地传达给施助者。因此,要构建一种帮助关系,最佳途径就是扮演过程顾问的角色,并提出纯粹询问的问题。 原则六:有问题的人是求助者  建议6.1:请注意,不要对求助者的故事表现出过于深厚的兴趣,除非你们之间已建立良好的关系。 对施助者来说,最危险的陷阱之一是内容诱惑,在施助者恰好是此类案例方面的专家时尤其如此。在此情况下,施助者很难保持自己身为过程顾问的角色,无法把注意力集中在纯粹询问并进入无知领域。 建议6.2:不断提醒自己,不管新遇到的问题与自己以前遇到的问题有多么相似,这是另一个人的问题,而不是你自己的问题。 施助者永远无法真正理解别人对一个问题的感觉,因为别人生活在完全不同的社会环境中,具有完全不同的性格。同情和怜悯不足以成为一种借口,你不能因为同情和怜悯而对别人说:“我也有同样的问题,你按我说的去做吧。”施助者必须记住一点:最终,只有受助者本人才能决定什么样的解决方案最有效。所以,施助者唯一能做的就是帮助受助者找到这套最有效的解决方案。 在组织咨询中,请客户参与咨询计划的制定是绝对必要的举措。施助者不可能知道某项干预措施将会产生什么样的影响,只有客户才知道组织的内部文化和政策形势,所以客户必须参与制定下一步的计划。 如果客户以一句“我该怎么办啊——你有过这种经验”向你施加压力,利用你的私人经验的最佳途径是提供类似的建议:“我没有处在你的位置——这种情况只有你自己最有判断力——但在类似的情况下,我是这么做的……”这么说的目的是向客户提供一些可供选择的解决方案,同时又不会限制他对当前形势进行创新性思考的能力。施助者应意识到“提供参考方案”和“提供建议”之间的区别。我的导师理查德•贝克哈德(RichardBeckhard)曾说过:“如果客户坚持让你提供建议,那么就给他两种建议供他选择吧。” 原则七:你永远都找不到全部答案  随着我的年龄和阅历的增长,我越来越认为自己懂得如何提供帮助。只有在我逐渐放慢生活节奏并予以关注的时候,我才意识到求助者或新形势常常制造出令我猝不及防的新困境。因为我处于施助者的地位,我往往会不由自主地认定自己的经验可以作为解决当前问题的方案。我陷入了这样的陷阱,误以为自己是无所不知的贤士,然后,我会发明出一个又一个解决方案,因为我觉得这正是别人期待的。但是,几乎在所有情况下,我的这些做法根本就是毫无益处的帮助行为。我了解到,正确的解决方案有时就是“与人分担问题”。 建议7.1:与他人分担你的问题。 很多时候,我不屑于承认自己已发现这样一个事实:当我应当帮助别人的时候,会突然不知道接下来该怎么做。当发生这种情况的时候,最好是对求助者说:“这个问题把我也难住了——我不知道接下来该怎么做才能帮上你。”这就赋予了求助者一定的自主性,并承认了求助者的问题正在被认真研究的事实。与他人分担问题也是展示谦卑询问的另一途经。 只有在极少数的情况下,求助者会突然说:“我付钱给你是为了得到答案。”听到这样的话,施助者可以提供几种参考方案,并向求助者解释自己不知道接下来该如何做的原因。这样做会为求助者提供更多的培训,并强化施助者的可信度。(本文完)

2 次查看1 則留言

最新文章

查看全部

李昌平:警惕县城经济萎缩到只剩“公仆经济”的地步

警世言 2024-02-20 19:01 北京 很多人主张发展壮大以县城经济为龙头的县域经济,最近几年的文件、报告、讲话、智库研究成果等,几乎是异口同声。 我跑遍全国,感受到的是另一种景象:绝大多数县级城市的工业园区冷冷清清,房地产冷冷清清,只有吃吃喝喝还是热热闹闹的。 中西部地区好多好多的县市,年财政收入就2-6个亿,年支出却是几十个亿或更多。 为什么很多县市的吃吃喝喝还行呢? 因为一个县市城区

罗素:我不愿揭中国人的短,但中国人有三个很大的缺点!

(以下图略) 伯特兰·罗素(1872年-1970年),英国哲学家,分析哲学的主要创始人。他大概是上个世纪全世界最具知名度的哲学家之一,他是活跃的合理主义与自由思想活动家,并致力于哲学的大众化、普及化。对爱情的渴望,对真理的追求,对人类苦难不可遏制的同情心支配了他的一生,他的箴言值得一再品读。 编辑:哲学之路(ID:zhexuezhilu) 但是出于对真理负责,也出于对中国人的考虑,隐讳不是好主意。

80后,还能做什么?

来源 | 秦朔朋友圈(qspyq2015)文 | 水姐 01 前几天看到一个消息,据说随着日经指数创造了其34年新高,临近退休的资深交易员迎来事业第二春,券商公司们正在高薪招聘活跃于昭和时代的资深交易员。那些经历过市场繁荣时期、具有加息周期交易经验的50岁以上的交易员,成了香饽饽。 日本失落二三十年,时代红利再度释放,想到,这不是跟我“五十岁”系列再度呼应吗?也想到了这个新标题——“80后,还能做

bottom of page