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一个人有没有领导力,就看这3点

作者| Mr.K 编辑| Emma 来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli) 杰克·韦尔奇说过:“在你成为管理者之前,你成功的标准是使自己成功;在你成为管理者之后,你成功的标准是使别人成功。” 德鲁克也曾这样形容管理者:“管理者其实自己是没有绩效的,他的绩效取决于他的上司和他的下属。” K哥觉得两位管理大师的话,很好地涵盖了一个管理者所应具备的某些基本素质。IT行业的从业“寿命”大家都清楚,想要延长从业时间,从技术岗转管理岗,几乎是不二选择。K哥结合自身10多年管理经验,和大家聊聊如何判断一个人是否具有领导能力。 01 能不能把事干成 “人力资源”概念的提出者、管理学大师戴维·尤里奇,提出过一个公式: 领导力有效性 = 领导力特性 X 领导结果 不难看出,一个人是不是具备领导力和领导权威,关键还是要看“结果”这个乘数。不能把结果做大,或者根本不能创造结果,那所谓的领导力不过是经不起检验的花架子,管理者也自然不会有什么权威和影响力。 大名鼎鼎的Netflix公司,最早做DVD租赁起家,在2007年DVD租赁业务依然红火的时候,Netflix内部却得出一份非常不乐观的报告,该报告预测,到2013年DVD的业务会到达极限点,随后会急速萎缩,甚至会完全垮掉。 报告出台后,Netflix CEO哈斯廷斯非常重视,认为应该不惜代价应对这一可能到来的变化,并决定拿出当年总利润6700万美元中的4000万,打造新的流媒体产品WatchNow。他的这个决定引来不少高管和董事会成员的反对,认为哈斯廷斯砸这种手笔,是反应过度,非常冒险。媒体和资本市场也是一片唱衰,形容哈斯廷斯 “看起来像是在支持一匹已经要输了的马。” 但哈斯廷斯非常坚决,对反对者表示,作为Netflix的 CEO,他只对两件事负责,一是公司的未来,二是决定的结果,而不是去在意那些唱空的声音。最终,哈斯廷斯用结果打了那些质疑者的脸——奈飞成功转型,而原来那些死守DVD租赁业务的同行巨头们,基本全挂了。 后来,哈斯廷斯又强力推动了Netflix的第二次转型,即重金投资Netflix的原创剧集。同样是大手笔投入、颠覆式创新,但这一次的质疑者就少了很多,反而很多资本方想主动贴上去给哈斯廷斯送钱。 哈斯廷斯这次为什么会有如此待遇?根本原因就是,作为转型操盘手,哈斯廷斯曾经面对困难和阻力把事情做成,并拿到了大结果,就这么简单。试想一下,如果哈斯廷斯第一次转型就翻车,即使公司不黄,他也会被董事会赶走,根本不可能有第二次操盘转型的机会,也更谈不上第二次转型的成功。 阿里首席运营官李琪曾说过:“我们所有的管理动作当中,最难的其实就是如何把这个事情干出来。” 作为管理者,可以有不同的个人风格、做事方式、管理技巧,但所有的方法论都必然要指向最终的结果。没有结果,所有的管理都是空谈;没有扎实的“结果”支撑的管理者,也都是纸老虎和风中之烛。 02 会不会培养人 “己欲立而立人,己欲达而达人”。会培养人、成为团队成员的合格“教练”,是一名出色管理者应该具备的基本能力之一。作为管理者,如果一个员工跟随你三五年,都得不到成长和进步,那不仅是他个人的失败,也是这位管理者的失败。如何培养人,可从以下角度加以考虑: 第一,要造钟,不要报时 有人问你几点了,如果直接告诉他时间,那你就是“报时者”;如果你告诉他到哪里可以得到一个时钟,以后可以自己看时间,那你就是在帮这个人“造钟”。造钟而非报时,曾是老牌大厂惠普,极力推崇的人才培养之道。 我们不少管理者也都明白“授人以鱼不如授人以渔”的道理,但在实操层面却往往做不到这点。要么担心下属做不好,要么觉得培养下属太花时间,总是不自觉地进入“报时者”角色,甚至会因此造成系统性错位管理的现象。最后出现自己累半死、员工没成长、事情没做好的“三输”局面。 当初,商界大佬段永平在功成身退之际,把自己的商业帝国分拆交给三位弟子,并告诉他们“我要出国了,以后这三家公司由你们负责,放手去干,干好了分钱,干不好关门,别有负担。” 这三家公司后来不断发展,成了大家都知道的OPPO、vivo和步步高教育。 人家段老板这么大产业,都敢放手让别人去“耍”,我们有些管理者安排个工作计划,做个PPT汇报,都担心下属做不好,总想横竖插一手, 格局属实有点小了。记住,作为管理者,不要随便员工报时,这不是领导的义务。指引、帮助他们造钟,才是真正对他们负责。 第二,要“指导解决思维”,不要“帮助解决思维” 上面聊了报时和造钟,但并不是说下属所有的问题,领导都一概不理睬、不响应。那就成了另一种极端了。有些问题,下属确实需要向领导咨询或请示,但作为管理者要注意,一定要用“指导解决问题”的思维,而不是“帮助解决问题”的思维来响应。 不少管理者在面对下属提出问题后,会不自觉地切换到 “帮助解决问题”模式上来。而在此过程中,管理者通常又会以自己的眼界、经验、权限为切入点, 为下属提供建议。但这样的建议,往往不具备“嫁接性”。 比如,管理者认为,某项工作找某某部门或同事协同处理,就很容易搞定了。但要知道,领导找别人协助简单,但下属找平级甚至是跨部门协助,就未必那么容易了。也许这次拿着领导着的“口谕”,其他人会配合,但下一次呢?管理者给出的这种解决方案,真能复制吗? 其实,更好的方式是用“指导解决问题”替代“帮助解决问题”。让解决问题的出发点,从管理者自己转移到被指导的下属身上。比如告诉下属,这件事你可以尝试其他人协同,但点到为止,自己不背书、不参于。该如何和同事沟通,甚至以后该如何和别人相处,都是这位下属在这个过程中真正认识到、学习到的。相对某个具体问题的解决,这才是对他今后成长更有帮助的地方。 第三、为事培养人,不为己培养人 这点听上去有点像唱高调,但K哥告诉你,并非如此。什么是为自己培养人?就是提高下属能力的目的,是为了让别人听自己安排,为自己解决问题。当下属不遵从自己的指示时,就觉得会下属“扰乱自己的计划和安排”。但公司用人,主要是用来解决工作上的问题的,而并非某一个管理者的工具。不要低估我们打工人的智慧,管理者做事是处于私利还是有公心,大家心里很清楚。 有私心的所谓培育,很容易让下属从内心深处产生反感,也容易让更高位的领导忌惮。即使有人愿意被“栽培”,大概率也是唯唯诺诺,没有真正想法的追随者。倒不如坦坦荡荡培养一些能真正做事、解决问题的人。被培养者有了硬桥硬马的真本事,到哪里都能排上用场,不用仰人鼻息,会从心理感激他的那位管理者。 03 有没有团队意识 卡内基曾说过:“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,4年之后,我将仍然是‘钢铁大王’”。这句话不仅反映了卡内基的自信和霸气,也反映了团队对一个管理者的重要意义。强大如卡内基者,要想成事还要靠几个“技术人员和组织人员”呢,何况一般的管理者。由此可见,有没有团队意识,也是衡量一个人是否胜任管理岗位的重要评判标准。 K哥团队中就有一位专业高手,对技术是相当沉迷,曾经凭一己之力,帮公司解决了一个非常棘手的问题,至少帮公司省了大几百万的费用。当时公司高层开会讨论,该如何对他”升职加薪”。 最后老板问我的意见,我说加薪可以,升职未必合适。因为他的性格比较孤僻,只喜欢钻研技术,和同事关系生疏、很少交流,这种独狼型的性格,既缺乏团队意识,也不具备带团队的能力。硬把他放在leader的位置上,不仅耽误团队,也耽误了他。后来,这位下属知道这件事后,一向腼腆的他,还专门向我表示感谢,说我帮他挡掉了一个大麻烦。 “技(术)优”或者“(业)绩优”则“仕”,这种惯性思维需要转变,一定要参考他有没团队意识和起码的“带队”能力。不具备这些,不但注定做不好管理者的角色,反而会把自己的特长给浪费了。 日本管理学专家畠山芳雄说过:“培养,是提高员工作为企业人或社会人的完成度。” 如何提高这个“完成度”是个庞大且复杂的课题,也是合格的管理者不可推卸的责任。任重道远,K哥愿和大家一起学习、探索。

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